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Qu'est-ce que PMO ?

Le PMO (Project Management Officer) réalise des missions de structuration et d'assistance au pilotage de projets. Il intervient soit directement dans un projet auprès du chef de projet, soit pour le compte d'une direction pour un suivi transversal du portefeuille de projets.

Le PMO crée des reportings et des états d'avancement sur le ou les projets suivis. Il suit et vérifie l'avancement du projet (en terme de coûts, qualité, délais) et le respect du cahier des charges. Le PMO communique sur l'avancée du projet, assure le suivi budgétaire et la qualité du projet et suit les risques liés au projet. Le PMO peut également accompagner la conduite du changement et définir les actions de formation des utilisateurs.
Exemple de missions de Jean-Charles, freelance PMO

Déc. 2016 à aujourd’hui Groupe AGR2R – La Mondiale (ALM)

DSI de 1 200 informaticiens.

Mission :
Contexte : Le groupe ALM, 11 000 collaborateurs, déploie toujours plus sa GED (IBM Filenet P8) et son outil de Workflow Métiers Groupe (Tibco) auprès de ses différents métiers et de leurs utilisateurs, en France et à l’étranger.

Activité :
Au sein de la Direction Production et Infrastructure, j’ai pris en charge en tant que PMO le programme et les projets concernant ces deux périmètres fonctionnels de deux façons complémentaires :
Proposition d’enrichissement des outils et procédures que ce soit au niveau Programme ou au niveau projet
Gestion opérationnelle

Pour la partie concernant les propositions d’enrichissement des outils et procédures :
Programmes : Mise en œuvre d’un mode opératoire concernant la consolidation de plusieurs projets gérés solidairement au sein d’un programme en mettant en œuvre une articulation verticale entre le programme et ses projets ainsi qu’une articulation horizontale entre projets d’un même programme. Ce mode opératoire concernait des acteurs de différentes Directions de la DSI dont les Etudes, la Production et l’Infrastructure.
Projets : Evolution du suivi (mode opératoire, outils, tableaux de bord, etc.), du reporting, de la communication, façon de « challenger » les projets

Pour la partie gestion quotidienne, j’ai pris directement en charge le volet PMO de plusieurs projets et je fus particulièrement attentif notamment sur :
La planification et le suivi des coûts et du calendrier, la gestion des capacités et des ressources rares, le monitoring et les revues, le reporting, l’identification des risques, les interdépendances, les aspects financiers, la gouvernance et l’assurance au sein des projets, la communication, l’engagement des parties prenantes, la progression, la conformité des livrables

Mai 2016 à nov. 2016 Groupe KINGFISHER (en anglais)

Contexte :
Groupe constitué des enseignes Castorama France, Brico Dépôt France, B&Q Grande-Bretagne, Screwfix Grande-Bretagne, Screwfix Allemagne, Castorama Pologne, Brico Dépôt Espagne, Castorama Russie, Brico Dépôt Roumanie, Koctas Turquie

Mission :
Contexte : Le groupe Kingfisher a lancé un programme d’unification des gammes de produits vendus dans les magasins de l’ensemble de ses enseignes. Ce programme est subdivisé par catégorie de produits.

Activité :
Sous l’intitulé de Range Planner et au sein des catégories « Salle de bain et rangements » et « Jardin » j’ai prise en charge les activités PMO sur chacune des 2 catégories et sur les 15 projets (1 par gamme de produits) les composants :
 Animation des projets en appui des « Product leads » en charge de chaque gamme de produits. Animation, vérifications, conseils, aide sur les processus et procédures
 Reporting en horizontal vers les 2 Directeurs de catégorie et en vertical vers la ligne de management du groupe jusqu’à la Directrice de l’offre du groupe kingfisher.

Juin 2015 à mai 2016 VALUEGO

Contexte :
Valuego est un cabinet de conseil auprès des entreprises qui souhaitait développer son offre de services. Son choix s’est orienté vers le développement d’une Suite logicielle basée sur les bonnes pratiques du marché.

Activité :
J’ai développé en technologies web la Suite logicielle dont les fonctionnalités sont basées sur les bonnes pratiques du marché :
Portefeuille de projets : MoP – Management of Portfolio
Programme : MSP – Managing Successful Programme
Projet : PRINCE2
PMO : P30 – Portfolio, Programme and Project Office

Mai 2014 à avril 2015 Groupe CARREFOUR (en anglais)

Contexte :
Le groupe Carrefour a lancé un chantier d’industrialisation de la gestion de projets du département IITO gérant le portefeuille de services, les projets et le déploiement des applications « monde » du groupe

Activité :
Participation à la création de la cellule PMO transverse à tous les projets à la place d’une fonction PMO gérée jusqu’alors en silo dans chaque projet
Puis à sa gestion quotidienne

Pour la création de la cellule PMO, nous avons « remonté » au niveau cellule centrale toutes les activités PMO en les scindant en 4 parties :
 Portefeuille : Consolidation au niveau du portefeuille de projets d’activités (ex : arbitrage entre projets, gestion des ressources rares, interdépendances), d’indicateurs et de tableaux de bord consolidés
 Programmes : Mise en œuvre d’un mode opératoire concernant la consolidation de plusieurs projets gérés solidairement au sein d’un programme en mettant en œuvre une articulation verticale entre le programme et ses projets ainsi qu’une articulation horizontale entre projets d’un même programme
 Projets : Articulation verticale avec le programme (si existant) et avec le portefeuille de projet. Renforcement de la sensibilité des chefs de projet au volet PMO. Amélioration de certaines activités hors PMO
 Autres activités : assistances diverses aux projets

Pour la partie gestion quotidienne, j’ai pris directement en charge le volet PMO de plusieurs projets (dont la migration d’un logiciel ITSM vers un nouveau, hébergé chez un prestataire externe et utilisé simultanément sur plusieurs continents) en appliquant les nouveautés de la cellule centrale et en accompagnant particulièrement les différentes parties prenantes impliquées dans chacun des projets (dont les chefs de projet) durant les premiers mois de démarrage de cette nouvelle cellule


Sept. 2013 à mai 2014 CAPGEMINI OUTSOURCING (en anglais)

Contexte :
Capgemini Outsourcing venait de gagner un nouveau contrat d’infogérance auprès d’un grand client international. Il s’agissait alors de déménager une partie du système d’information de ce client dans les datacenters de Capgemini.

Activité :
Prise en charge des activités PMO au sein de ce chantier qui était assorti de bonus et de malus financiers en cas de réussite ou d’échec en fonction de critères tels que le calendrier de bascule et la volumétrie/gravité des incidentes post-implémentations.

Ce chantier était structuré en programme composé de projets prenant chacun en charge un sous-ensemble. Nous trouvions par exemple les projets infrastructure (datacenters et WAN) (réservation, préparation, installation, tests composant, intégration, système),fonctionnel (migration des applications par domaine fonctionnel :
 Données, applications, tests fonctionnels et recettes),
 Production (organisation des équipes de production,
 Tests des processus de supervision et de gestion de la future production,
 Démarrage de la production réelle),
 Support (Service desk : renforcement quantitatif des équipes,
 Organisation des équipes de support, formation des équipes, paramétrage du logiciel ITSM),
 Task force temporaire pour une supervision renforcée au cours des premières semaines après la bascule

Nov. 2011 à août 2013 Groupe KEOLIS

Contexte :
Le groupe Keolis a décidé d’un vaste programme de centralisation de dizaines d’applications back office et front office dans les datacenters de ses deux hébergeurs/infogérants (Thales et Ikoula), applications qui étaient alors disséminées dans les nombreuses filiales du groupe.

Activité :
Prise en charge des activités PMO au sein de ce programme de centralisation qui comprenaient plusieurs types de projets différents :
Centralisation des applications « en l’état » avec migration des données de chaque filiale vers la base de données centralisée multi-sociétés
Changement de logiciel pour les filiales qui n’utilisaient pas le logiciel sélectionné pour la centralisation

Mes actions ont porté au début du programme sur l’aide au directeur de programme sur :
 Le business case : conception avec les décideurs de la structure du business case et des règles de calcul de son volet financier. Puis élaboration du business case lui-même du programme
 L’organisation du programme : instances, reporting à mettre en place (indicateurs retenus, structure des tableaux de bords), communication à prévoir (quoi, vers qui, quand, comment)
 La planification du programme : tâches et dépendances, calendrier, étapes jalons, ressources, ateliers, modèles)
 Les ressources nécessaires : quantité, profils, à quel moment, internes et externes, etc.)
 Gouvernance : Aide à la mise en place des différentes instances
 Reporting et communication : stratégie de communication de la part du programme et des projets, conception de la documentation nécessaire


Une fois le programme lancé, en plus de mes activités PMO du programme, je fus également le PMO des différents projets le composant. Chaque projet prenait en charge un domaine fonctionnel. Je me suis alors occupé des thèmes suivants :
 Le business case des projets par filiale : Conception : hypothèses de travail, structure des coûts, bénéfices attendus, risques identifiés, indicateurs de mesure. Suivi continu : coûts, bénéfices constatés
 Organisation de projet : mise en place des trois niveaux organisationnels de chaque projet : direction, management (chef de projet) et livraison (des livrables), mise en place des équipes, distribution des responsabilités, détection des éventuelles dérives de l’organisation au cours des projets
 Planification de chaque projet : plan de projet, plan de séquence (entre deux étapes jalons), plan d’équipe, plan d’exception (si sortie des seuils de tolérance)
 La progression du projet : validation des étapes jalons, calendrier, détection des problèmes et identification des risques
 Assurance qualité : La qualité des livrables, tests et recettes
 Les changements en cours de projet : contrôle des incidences et maîtrise des changements
 Le reporting : préparation et animation des réunions des différentes instances, fourniture d...

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