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Résumé des missions de Jean-Charles,
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  • Jan 2019 - aujourd'hui

    Mission 1 :
    Contexte : Expérimenter un nouveau type de fonction chez un client final (RTE – Réseau de Transport d’Electricité, filiale d’EDF).
    j’ai exercé cette fonction au sein d’un grand programme européen puisqu’il s’agit de faire travailler ensemble les différents acteurs du transport de l’électricité en Europe pour la gestion intégrée de l’offre et la demande.

    Activité : Dans le cadre de cette mission j’ai testé la faisabilité d’une fonction mêlant les activités d’un PMO au niveau Programme et celles d’un chef de projet technique.
    A ce titre, j’ai travaillé avec les équipes internes, fonctionnelles et techniques (systèmes, sécurité, échanges de flux…), et l’infogérant (ATOS) pour l’approvisionnement de l’infrastructure dans plusieurs data centers, le déploiement d’une quinzaine d’applications puis leur exploitation et leur support.
    15 périmètres applicatifs RTE sont concernés par ce programme dont plusieurs travaillent en DevOps, les autre en Scrum.

  • EOWARE
    Jan 2018 - Jan 2019

    Mission 1 :
    Contexte : Eoware est un éditeur de logiciels.

    Activité : Dans le cadre de cette mission « flash », j’assure le conseil en méthodologie pour le développement d’une Suite logicielle dont les fonctionnalités sont basées sur les bonnes pratiques du marché :
    Programme : MSP – Managing Successful Programme
    Projet : PRINCE2 Agile + Scrum – Kanban IT

  • DSI de 1 200 informaticiens.

    Groupe AGR2R – La Mondiale (ALM)
    Jan 2016 - aujourd'hui

    Mission :
    Contexte : Le groupe ALM, 11 000 collaborateurs, déploie toujours plus sa GED (IBM Filenet P8) et son outil de Workflow Métiers Groupe (Tibco) auprès de ses différents métiers et de leurs utilisateurs, en France et à l’étranger.

    Activité :
    Au sein de la Direction Production et Infrastructure, j’ai pris en charge en tant que PMO le programme et les projets concernant ces deux périmètres fonctionnels de deux façons complémentaires :
    Proposition d’enrichissement des outils et procédures que ce soit au niveau Programme ou au niveau projet
    Gestion opérationnelle

    Pour la partie concernant les propositions d’enrichissement des outils et procédures :
    Programmes : Mise en œuvre d’un mode opératoire concernant la consolidation de plusieurs projets gérés solidairement au sein d’un programme en mettant en œuvre une articulation verticale entre le programme et ses projets ainsi qu’une articulation horizontale entre projets d’un même programme. Ce mode opératoire concernait des acteurs de différentes Directions de la DSI dont les Etudes, la Production et l’Infrastructure.
    Projets : Evolution du suivi (mode opératoire, outils, tableaux de bord, etc.), du reporting, de la communication, façon de « challenger » les projets

    Pour la partie gestion quotidienne, j’ai pris directement en charge le volet PMO de plusieurs projets et je fus particulièrement attentif notamment sur :
    La planification et le suivi des coûts et du calendrier, la gestion des capacités et des ressources rares, le monitoring et les revues, le reporting, l’identification des risques, les interdépendances, les aspects financiers, la gouvernance et l’assurance au sein des projets, la communication, l’engagement des parties prenantes, la progression, la conformité des livrables

  • Groupe KINGFISHER (en anglais)
    Jan 2016 - Jan 2016

    Contexte :
    Groupe constitué des enseignes Castorama France, Brico Dépôt France, B&Q Grande-Bretagne, Screwfix Grande-Bretagne, Screwfix Allemagne, Castorama Pologne, Brico Dépôt Espagne, Castorama Russie, Brico Dépôt Roumanie, Koctas Turquie

    Mission :
    Contexte : Le groupe Kingfisher a lancé un programme d’unification des gammes de produits vendus dans les magasins de l’ensemble de ses enseignes. Ce programme est subdivisé par catégorie de produits.

    Activité :
    Sous l’intitulé de Range Planner et au sein des catégories « Salle de bain et rangements » et « Jardin » j’ai prise en charge les activités PMO sur chacune des 2 catégories et sur les 15 projets (1 par gamme de produits) les composants :
     Animation des projets en appui des « Product leads » en charge de chaque gamme de produits. Animation, vérifications, conseils, aide sur les processus et procédures
     Reporting en horizontal vers les 2 Directeurs de catégorie et en vertical vers la ligne de management du groupe jusqu’à la Directrice de l’offre du groupe kingfisher.

  • VALUEGO
    Jan 2015 - Jan 2016

    Contexte :
    Valuego est un cabinet de conseil auprès des entreprises qui souhaitait développer son offre de services. Son choix s’est orienté vers le développement d’une Suite logicielle basée sur les bonnes pratiques du marché.

    Activité :
    J’ai développé en technologies web la Suite logicielle dont les fonctionnalités sont basées sur les bonnes pratiques du marché :
    Portefeuille de projets : MoP – Management of Portfolio
    Programme : MSP – Managing Successful Programme
    Projet : PRINCE2
    PMO : P30 – Portfolio, Programme and Project Office

  • Groupe CARREFOUR (en anglais)
    Jan 2014 - Jan 2015

    Contexte :
    Le groupe Carrefour a lancé un chantier d’industrialisation de la gestion de projets du département IITO gérant le portefeuille de services, les projets et le déploiement des applications « monde » du groupe

    Activité :
    Participation à la création de la cellule PMO transverse à tous les projets à la place d’une fonction PMO gérée jusqu’alors en silo dans chaque projet
    Puis à sa gestion quotidienne

    Pour la création de la cellule PMO, nous avons « remonté » au niveau cellule centrale toutes les activités PMO en les scindant en 4 parties :
     Portefeuille : Consolidation au niveau du portefeuille de projets d’activités (ex : arbitrage entre projets, gestion des ressources rares, interdépendances), d’indicateurs et de tableaux de bord consolidés
     Programmes : Mise en œuvre d’un mode opératoire concernant la consolidation de plusieurs projets gérés solidairement au sein d’un programme en mettant en œuvre une articulation verticale entre le programme et ses projets ainsi qu’une articulation horizontale entre projets d’un même programme
     Projets : Articulation verticale avec le programme (si existant) et avec le portefeuille de projet. Renforcement de la sensibilité des chefs de projet au volet PMO. Amélioration de certaines activités hors PMO
     Autres activités : assistances diverses aux projets

    Pour la partie gestion quotidienne, j’ai pris directement en charge le volet PMO de plusieurs projets (dont la migration d’un logiciel ITSM vers un nouveau, hébergé chez un prestataire externe et utilisé simultanément sur plusieurs continents) en appliquant les nouveautés de la cellule centrale et en accompagnant particulièrement les différentes parties prenantes impliquées dans chacun des projets (dont les chefs de projet) durant les premiers mois de démarrage de cette nouvelle cellule

  • CAPGEMINI OUTSOURCING (en anglais)
    Jan 2013 - Jan 2014

    Contexte :
    Capgemini Outsourcing venait de gagner un nouveau contrat d’infogérance auprès d’un grand client international. Il s’agissait alors de déménager une partie du système d’information de ce client dans les datacenters de Capgemini.

    Activité :
    Prise en charge des activités PMO au sein de ce chantier qui était assorti de bonus et de malus financiers en cas de réussite ou d’échec en fonction de critères tels que le calendrier de bascule et la volumétrie/gravité des incidentes post-implémentations.

    Ce chantier était structuré en programme composé de projets prenant chacun en charge un sous-ensemble. Nous trouvions par exemple les projets infrastructure (datacenters et WAN) (réservation, préparation, installation, tests composant, intégration, système),fonctionnel (migration des applications par domaine fonctionnel :
     Données, applications, tests fonctionnels et recettes),
     Production (organisation des équipes de production,
     Tests des processus de supervision et de gestion de la future production,
     Démarrage de la production réelle),
     Support (Service desk : renforcement quantitatif des équipes,
     Organisation des équipes de support, formation des équipes, paramétrage du logiciel ITSM),
     Task force temporaire pour une supervision renforcée au cours des premières semaines après la bascule

  • Groupe KEOLIS
    Jan 2011 - Jan 2013

    Contexte :
    Le groupe Keolis a décidé d’un vaste programme de centralisation de dizaines d’applications back office et front office dans les datacenters de ses deux hébergeurs/infogérants (Thales et Ikoula), applications qui étaient alors disséminées dans les nombreuses filiales du groupe.

    Activité :
    Prise en charge des activités PMO au sein de ce programme de centralisation qui comprenaient plusieurs types de projets différents :
    Centralisation des applications « en l’état » avec migration des données de chaque filiale vers la base de données centralisée multi-sociétés
    Changement de logiciel pour les filiales qui n’utilisaient pas le logiciel sélectionné pour la centralisation

    Mes actions ont porté au début du programme sur l’aide au directeur de programme sur :
     Le business case : conception avec les décideurs de la structure du business case et des règles de calcul de son volet financier. Puis élaboration du business case lui-même du programme
     L’organisation du programme : instances, reporting à mettre en place (indicateurs retenus, structure des tableaux de bords), communication à prévoir (quoi, vers qui, quand, comment)
     La planification du programme : tâches et dépendances, calendrier, étapes jalons, ressources, ateliers, modèles)
     Les ressources nécessaires : quantité, profils, à quel moment, internes et externes, etc.)
     Gouvernance : Aide à la mise en place des différentes instances
     Reporting et communication : stratégi...

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