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La gestion efficiente des projets est un levier de développement pour toute entreprise. On note depuis quelques années, la volonté des responsables de sociétés à vouloir mettre en place une cellule de gestion du portefeuille des projets au sein de leur organisation. Il s’agit en effet du PMO dont la structuration se base sur deux rôles distincts : l’un est comme support stratégique de l’instance dirigeante, et l’autre comme support méthodologique aux chefs de projets.

Le PMO au cœur du système de pilotage des projets d'entreprise

PMO est un acronyme anglo-saxon correspondant à Project Management Office (Bureau de gestion de projets). Il désigne au sein d’une entreprise, le service de support aux projets.

La fonction principale du PMO se résume à l’amélioration de la gestion des projets, en normalisant les processus de pilotage et en améliorant l’efficacité. Le terme PMO a trait à la fois au bureau et aux personnes qui y effectuent des missions.

Le PMO fait en sorte de hiérarchiser et d’optimiser la réalisation des projets de son périmètre, en s’assurant qu’ils correspondent aux objectifs de l’entreprise. Il est une source de documentation permanente, de références des bonnes pratiques et des statistiques relatives aux projets.

En somme, sans certaines organisations, on parle de Program Management Office qui peut également effectuer le suivi des mesures, rendre compte de l’avancée d’un projet à la Direction et proposer des séances de formation au besoin.

Quelle est la perception de la mission du PMO dans une entreprise ?

Dans la réalité, il y a autant de types de missions des PMO que d’entreprises. En France, le poste du manager du portefeuille de projets est souvent désigné comme PMO. Il est responsable de l’analyse, de l’évaluation, de la gouvernance et des outils utilisés pour planifier les projets ou programmes dans le portefeuille.

Si le service PMO était à l’origine orienté sur l’aide à la décision, il prend aujourd’hui une dimension plus stratégique. Il n’est plus rare que des PMO assument le rôle de planification prévisionnelle, d’affectation des ressources de projets ou coordonnent le pilotage opérationnel des programmes.

Devant l’étendue de leur périmètre d’action, il se dessine tout de même trois priorités :

  • la création d’un centre d’excellence dédié aux chefs de projets, centré sur l’uniformisation des pratiques de gestion en vue d’une professionnalisation de l’activité ;
  • la maîtrise de la vision portefeuille des projets de l’entreprise pour une fin de rationalisation des décisions et d’identification des axes d’amélioration de la performance ;
  • la consolidation et la formalisation des informations sous divers formats.

Le but principal poursuivi par ces actions est de normaliser les pratiques de gestion et accroître le ROI des projets.

En quoi réside le rôle stratégique du PMO ?

Pour ne pas naviguer à vue, une entreprise décline sa vision stratégique de fonctionnement en objectifs bien précis. Ce sont en général des atteintes de résultats sur une durée de 3, 5 ou 7 ans.

Dans de grandes organisations très structurées, il existe des milliers de projets. Donc pour avoir une vision claire de ceux-ci, ils sont regroupés en portefeuilles de projets. Le service PMO est au cœur du suivi de l’exécution de ces projets.

La gestion des projets fait le plus souvent appel à des ressources humaines de compétences variées pour constituer une équipe multifonctionnelle. Donc des personnes d’horizons différents, unies par leur talent et leur volonté de voir se concrétiser le projet.

Le PMO a à cet effet, un rôle de chef d’orchestre qui détermine les partitions et contrôle la cadence afin de s’assurer que les projets progressent normalement. Il suit l’avancement des actions et des dépenses budgétaires.

Grâce au PMO, l’entreprise est capable d’exécuter sa vision stratégique plus efficacement. Le professionnel à la tête de la cellule de pilotage doit avoir un instinct bien aiguisé pour pouvoir détecter tout dysfonctionnement ou écart de délai. Car c’est seulement lui qui a une vision globale de l’ensemble des portefeuilles.

Compétences et méthodologie d’actions du PMO

Aujourd’hui, un responsable PMO est un professionnel polyvalent qui peut travailler sous différentes casquettes : responsable de direction des projets, analyste statisticien, communicateur de projets… Une plus grande responsabilité est déléguée au PMO qui sait se mettre au niveau des directeurs financiers, des experts comptables, des gestionnaires…, en adaptant son langage à celui de leur métier.

Le service PMO a une vision large sur le portefeuille de projets. C’est grâce aux informations qu’il fait remonter que la Direction peut effectuer des arbitrages stratégiques et éclairés. Cette pratique permet le déblocage rapide des situations très dommageables au déroulement des projets et au respect des délais.

Dans un souci de performance, le chef de service PMO peut fonder ses principes de gestion sur des méthodologies d’appoint ou technologiques, reconnues dans le milieu. La nature des informations qui remontent vers lui doit être correctement paramétrée sur un logiciel de gestion de projet.

Aussi, le reporting se fera de façon à identifier les macro-tâches essentielles et à les évaluer en pourcentage d’avancement. Les mêmes types d’informations devront remonter de l’ensemble du portefeuille de projet. On appréciera ainsi le volume des projets couronnés de succès, mais également les raisons qui expliquent certains échecs.

Exemple de missions d'Abdoulkarim, pmo habitant Paris (75)

Juin 2015 – Novembre 2015 Fujitsu France - Paris

PMO Senior
Objectif : Accompagnement et gouvernance du programme d’outsourcing des services IT du client autour du Service Desk, End User Computing, Onsite Services et l’infrastructure

PMO
• Organisation et animation des revues hebdomadaire par projet
• Organisation et animation des revues hebdomadaire avec le client
• Rédaction des comptes rendus des réunions et suivi de l’application des actions et des décisions
• Assurer un support méthodologique aux chefs de projets
• Support aux équipes avant-vente dans le chiffrage des futurs projets
• Produire et analyser le reporting hebdomadaire à l’endroit du client

Gestion des changements périmètre programme

• Analyse des besoins de changement du scope projet
• Spécification des besoins avec les chefs de projets et l’architecte solution
• Chiffrage de la solution (Change Request) avec l’aide de la finance
• Gestion du processus de validation en interne avant soumission au client
• Mise en place et suivi des CAB (Change Advisory Board) jusqu’à l’approbation définitive des parties prenantes
• Chefferie de projet d’intégration des changes majeurs

Septembre 2012 – Juin 2015 Oberthur Technologies - Paris

PMO Senior
Objectif : Gouvernance de portefeuille projets dans le cadre du déploiement des plateformes de sécurité digitale embarquée

• Support aux chefs de projets sur les outils et les méthodes de gestion de projets : Planview pour le planning, Agile sur les méthodes de développement et livraison des Releases du Build (R&D) et en fin sur Jira l’outil de suivi des customisations (Custo Dev) et des incidents.
• La mise en place des procédures, des méthodes et des outils inspirés par les principes de la méthodologie Agile
• Gestion des interfaces internes de la Delivery telles que le Build et l’IT Prod.
• Suivi du planning Delivery client ainsi que l’affectation des ressources (capacity plan) en fonction du plan de livraison des Releases par le Build.
• Consolider les informations (planification et budgets) des différents projets
• Produire et analyser le reporting (KPIs) et les tableaux de bord relatifs aux projets
• Mise à jour des supports de présentation « Operations Board »
• Support aux équipes avant-vente dans le chiffrage des futurs projets
• Production des états financiers mensuels des projets en cours ainsi que les Plateformes en support (rapport entre le réalisé en fonction du budget alloué)
• Organiser et suivre le plan de gestion des risques
• Organisation et animation des revues mensuelles avec les équipes projets afin d’analyser l’avancement par projet, les éventuelles alertes et le plan d’action.
• Mise à jour de la documentation PMO dans l’espace dédié dans SharePoint.

Janvier 2012 – Aout 2012 BNP PARIBAS - Paris

Consultant PMO
Objectif : PMO au sein de la DSI dans le cadre de la mutualisation des outils utilisées par la banque et ses filiales afin de réaliser des économies et gagner en efficacité

• Audit et analyse de la situation
• Proposition d’un nouveau process de coordination et de traitement de données
• Organisation et animation des revues projets avec les PMO filiales
• Définition des indicateurs de performance
• Suivi des KPI économies prévisionnelles et économies réalisées
• Mise en place des outils de reporting et le tableau de board

Septembre 2011 – Décembre 2011 Aubay - Paris

Consultant en gestion de projets
Objectif : Mise en place des PMO pour le compte des clients

• Etude de faisabilité et analyse des processus
• Définition du périmètre de la PMO
• Définition des outils d’analyse et de traitement de l’information
• Définition des outils de reporting

Mai 2010 – Aout 2011 Airbus - Toulouse

Consultant PMO
Objectif : Gouvernance et réalisation des projets dans le cadre de la gestion des outils PLM (Product Lifecycle Management) au profit des programmes Airbus A380 et Airbus A320

• Organisation et animation des revues projets et restitution du plan d’avancement aux services impactés
• Suivi du planning et mise en place des indicateurs clés de performance en utilisant Microsoft Project
• Gestion des risques opérationnels IT de l’ensemble des programmes
• Gestion financière et budgétaire (+25 millions d’euros par an)
• Gestion des achats et des contrats de la sous-traitance externe
• Visual management & communication interne

Mars 2009 – Avril 2010 Airbus - Toulous Risk Manager

Objectif : Projet de déploiement de la méthodologie Entreprise Risk Management (ERM) au sein des départements stratégiques de l’entreprise et ses filiales.

• Déploiement de la politique ERM au sein de l’organisation Airbus
• Déploiement d’un outil informatique de gestion des risques au sein des départements clés de l’entreprise (AIRMIS)
• Rédaction et mise en place des Directives, Procédures et Instructions de régulation des processus de validation des dépenses de l’entreprise
• Audit Inter...

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