ccompagnement dans le cadre du plan stratégique CM et pilotage des chantiers En l’absence de compétence en interne, BNPP – CM a souhaité se faire accompagner pour le cadrage et le suivi du Plan d’Accélération (Plan Stratégique) de la Filière pour D2P et pour le support au management et aux équipes de D2P en charge des projets du Plan Stratégique à 3 ans de la filière Cash Management (suivi opérationnel)
Pilotage du plan stratégique
− Identification des axes stratégiques et des projets à lancer
− Macro estimation des gains
− Réalisation des allocations budgétaires et du suivi
En complément et pour les mêmes raisons, BNPP-CM a souhaité un accompagnement des projets relatifs à la stratégie digitale France et pour le cadrage et la réalisation d’analyses approfondies des chantiers du Plan d’Accélération liés à la dématérialisation des processus :
Etude de la dématérialisation des processus de souscription et de gestion des produits à destination des Corporate
Réflexion autour de la simplification de l’écosystème digital
Revue des offres e-banking et échange de fichier
Interlocuteurs : Direction Générale et N-1 de la filière, équipes métiers
Principaux résultats : lancement de projets de simplification de l’organisation, de réduction des coûts et d’optimisation de l’infrastructure IT. Mise en place d’un processus simplifié pour la souscription des clients corporateprioritaires
PROJETS DE TRANSFORMATION
LSN ASSURANCE - Amélioration de l'efficacité opérationnelle Part & Pro – de 09/2016 à 10/2016
LSN Assurance est un courtier réalisant 40 M€ de CA (groupe Diot 1,2 Mds€ de CA). Dans des perspectives de croissance importante et dans un contexte de changements récents au sein des équipes (départ, arrêt, recrutement non optimisé …) la direction de la gestion et des placements IARD a souhaité mener une réflexion pour améliorer l’efficacité opérationnelle sur le périmètre Part & Pro :
Réalisation d’un état des lieux de l’organisation existante et des principes de fonctionnement clés
Identification des processus critiques et des axes d’amélioration
Réalisation d’une première analyse du portefeuille de placements – produits (axe rentabilité, nombre d’assureurs par produits, temps passé…)
Macro estimation des gains
Elaboration du plan d’actions pour la mise en place des recommandations
Interlocuteurs : Direction Générale et équipes métiers
Principaux résultats : un diagnostic de l’organisation, des processus (bout-en-bout) et du portefeuille de placements, incluant le fonctionnement actuel, les dysfonctionnements, les 1eres pistes de solutions à creuser ainsi que le plan d’actions associé
Réorganisation (méthode Lean et Agile) des services de gestion d’AXA IARD Entreprise (périmètre : 5 régions, 16 sites, 4 branches métier, 800 ETP) avec mise en place de la GED (y.c choix des outils) dans un objectif d’équilibrage des charges entre les sites, de fluidification de l’organisation, d’homogénéisation de la qualité de service et de la productivité puis de renforcement du pilotage de la performance.
Conception de la cible organisationnelle, notamment via des ateliers de visionning
Déclinaison opérationnelle de la cible et des impacts sur l’organisation actuelle
Définition de l’ensemble des chantiers à mener (IT, processus, conduite du changement, organisation, gouvernance du programme)
Réalisation de la stratégie de conduite du changement
Mise en place d’un pilote avant industrialisation du modèle
Elaboration de la stratégie de conduite du changement
Interlocuteurs : Direction AXA IARD Entreprises, managers de proximité et équipes métiers
Principaux résultats : mise en place du nouveau modèle d’organisation qui a généré les gains attendus, tout en améliorant la satisfaction client et la qualité de service
La Mutuelle Générale - Réorganisation des sites de production – de 11/2011 à 06/2012
Le COMEX LMG a souhaité se faire accompagner pour définir et mettre sur les rails le projet de réorganisation des services de gestion de la mutuelle (sur 53 sites) dans un objectif d’amélioration de la performance opérationnelle et d’un passage à la dématérialisation.
La première phase, a consisté en une aide à la réflexion stratégique pour la conception de l'organisation cible :
Analyse du projet de réorganisation
Propositions d'alternatives / optimisations
Réalisation du cadrage métier
Définition et déclinaison de la cible organisationnelle
Livraison du support opérationnel pour présentation en Comité Exécutif
La seconde phase, sur le premier semestre 2012, est l’accompagnement à la mise en œuvre :
Elaboration de la trajectoire et du plan de mise en œuvre détaillé de l’organisation cible
Préparation à l’arrivée de la GED
Identification des impacts sur les compétences RH
Mise en œuvre de l’organisation cible
Mise en place des formations
Réalisation de la conduite du changement
Interlocuteurs : COMEX, managers de proximité et équipes métiers
Principaux résultats : mise en place du nouveau modèle d’organisation qui a généré les gains attendus, tout en améliorant la satisfaction client et la qualité de service
Crédit Agricole Assurance - Accompagnement dans le cadre d’une fusion / acquisition - de 07/2010 à 01/2011
Initialisé en 2009, le projet d’acquisition a été réactivé avec la reprise des négociations d’acquisition menées avec April Group. La cible se compose de deux éléments :
- Une compagnie d’assurance-vie producteur de produits d’épargne qu’elle distribue (via des CGPI et une plateforme de distribution intégrée)
- Une plateforme de distribution de produits d’épargne et d’assurance vie
CAA a souhaité se faire accompagner pour l’intégration du Pôle vie d’April Group (Axeria vie + April Patrimoine) et pour la mise à disposition de la plateforme SYLVEA pour DOLCEA :
Pilotage du projet d'acquisition d’AXERIA VIE (entité du Groupe April)
Elaboration du SPA
Définition des chantiers à mener pour le détourage / arrimage
Identification et mise en place des synergies et complémentarités
Challenge de la valorisation de la structure et des litiges en cours
Pilotage et réalisation des chantiers de l’intégration d’AXERIA VIE au sein de CAA (processus, RH, risques / conformité, pilotage / reporting, ALM, …)
Interlocuteurs : Direction Générale de CAA, Directions métiers (risques, conformité, FUSAC, financière, IT, …), managers de proximité et équipes métiers
Principaux résultats : acquisition de la nouvelle structure dans le délai imparti et succès dans son intégration au sein de CAA
APRIA RSA - Fusion des départements IT et du SI du GAMEX et du SINTIAs - de 04/2005 à 12/2005
Apria R.S.A. est une structure créée en janvier 2005, issue du rapprochement du Gamex et de Sintia.
Ainsi, la direction informatique d’Apria R.S.A. (143 collaborateurs répartis dans 8 Directions) était constituée du rapprochement de la direction informatique du Gamex et des départements de maîtrise d’œuvre en provenance de Sintia.
Dans ce contexte, Apria R.S.A. a souhaité disposer du double éclairage d’un conseil externe sur :
Sa problématique d’ingénierie de développement
Sa structure informatique cible dans une organisation optimale.
Volet 1 : Technique (ingénierie de développement)
Apria R.S.A. a souhaité en priorité consolider la maîtrise de ces deux systèmes d’information et attendait des propositions notamment organisationnelles pour renforcer leur exploitabilité, leur stabilité, leur maintenabilité et leur évolutivité. En complément, APRIA R.S.A attendait un éclairage sur l’orientation à donner sur l’outil à utiliser pour la modernisation à moyen terme de son SI RO Maladie (AMEXA et AMPI) :
Identification des mesures à prendre pour maîtriser le SI AT/MP (AAEXA) et RC
Etude de l’élargissement de GraphTalk AIA au RO AMEXA et AMPI
Etude technique des applications « Services » de Sintia
Réalisation du plan d’actions pour la fusion des SI
Volet 2 : RH (structure informatique cible)
Apria R.S.A. attendait une proposition de décomposition en départements et en domaines avec une description des missions, activités, sous-structures, effectifs et ce, avec une affectation claire des responsabilités :
Structuration et dimensionnement de la d...