Patricia - Assistant à maîtrise d'ouvrage MS OFFICE

MANAGER de TRANSITION 2016 à ce jour
- Direction de projets SIRH et AMOA SIRH.
- Prélèvement à la source. (AFD pour SOPRA) .
Cabinet de conseil. Rapport sur la réforme de la
formation.

RESPONSABLE SIRH groupe
DAHER 2014 – 2016 - Orly – Tours
- Relations éditeurs logiciels RH. BDES.
Numérisation des dossiers individuels.
- Changement intégrateur paie. Choix logiciel
recrutement.

RESPONSABLE MOA RH - SIRH/OPC
GFI Informatique 2004 à 2012
- Clients : ALCATEL - BOUYGUES – Mairie ST
Germain en Laye - Ministère de l’Agriculture -
RATP – SAFRAN/SNECMA – VINCI (autoroutes).

CHEF de PROJET AMOA – SIRH.
ALCATEL 2004 – Paris – Vélizy – Strasbourg
- AMOA projet SAP HR France.
DIRECTEUR de BU R.H
SIEMENS (SSII) 2000 à 2003 – Nanterre
- Projets SIRH – Relation partenaire SAP France.

CONSULTANT AMOA SIRH
Bureau Van DIJK 1998 – 2000
- AMOA SIRH. Clients : ALCATEL – SODEXO.
MISSION (évaluation des postes du top management)
CEGELEC 1997 – DRH – Levallois
- Méthodologie CRG.

CHEF de PROJET RH
AIR FRANCE 1992 à 1997 – Roissy
- Déploiement GTA en France et DOM-TOM.
- Administrateur logiciel GTA.
- Contrôle et audit social dans toutes les unités.
Précédemment
RESPONSABLE BUREAUTIQUE
MANPOWER FRANCE 1989 à 1992 - Paris
- Assistance siège et réseau. Études logiciels.
- Achats de tous les matériels et logiciels pour les
agences.
- Administrateur messagerie.




ANALYSE – RÉACTIVITÉ
Contexte : En 2014, j’accepte de prendre le poste nouvellement créé de Responsable SIRH groupe avec un effectif
de 10.000 personnes. Un nouveau logiciel de paie avait été implémenté avant mon arrivée. Je découvre que toutes
les absences sont calculées sous EXCEL et font l’objet de saisies mensuelles dans le logiciel de paie pour chaque
salarié alors qu’un contrat d’intégration a été signé pour une durée de 5 ans…
Actions : .Après une étude de tous les coûts de ce projet, je procède à une analyse exhaustive de tous les
paramétrages erronés ou absents. Je rédige un cahier des charges et j’organise une soutenance auprès de trois
nouveaux intégrateurs potentiels, afin de faire réaliser les corrections.
Résultants è Changement d’intégrateur, corrections et paramétrages, diminution des coûts d’intégration et
de maintenance mais surtout gain de productivité pour tous les gestionnaires de paie.

CONSEIL – ADAPTABILITE
Contexte : En 2018, je suis chargée d’organiser pour un service paie (9.000 salariés ) la stratégie et la réalisation
de la recette du prélèvement à la source. Si la conception du cahier de recette est relativement rapide, je
constate que la plupart des gestionnaires de paie, dont l’ancienneté est inférieure à une année pour la plupart, ont
une connaissance partielle, des règles appliquées par la CNAM, mais aussi de toutes les nouvelles règles édictées
par le BIOFIP (Bulletin Officiel des Finances Publiques Impôts).
Actions : Aussi, je compile toutes les nouvelles règles du BIOFIP dans un document, puis dans un classeur mis à
disposition pendant la recette. Je réalise aussi un tableau synthétique des règles édictées par la CNAM en matière
d’absence maladie auquel j’ajoute toutes les modifications induites par le Prélèvement à la Source.
Résultats è Recette plus fluide, meilleure connaissance des règles des gestionnaires de paie.

CAPACITÉS RÉDACTIONNELLES – FORCE DE PROPOSITION
Contexte : En 2006, je suis sollicitée par l’un de mes anciens clients pour la création d’un CSP RH (8.000 salariés
et 5 CCN) pour l’ensemble de ses établissements en France. Au-delà de l’organisation et des moyens à mettre en
œuvre, il apparaît très vite que la mutualisation des ressources est fortement impactée par l’absence d’une bible
des procédures administratives et de paie.
Actions : Je recense l’ensemble des procédures de tous les établissements et je mets à la disposition du nouveau
CSP cet outil. Je demande aussi la création d’un Intranet RH dédié à ce projet, dont j’ai la responsabilité, avec un
point hebdomadaire et des questions, afin de partager avec la communauté R.H.
Résultats è Polyvalence des ressources du CSP, appropriation de ce projet par toute la communauté R.H,
communication facilitée avec l’ouverture de l’Intranet dédié à tous les salariés.

CONDUITE DU CHANGEMENT - NEGOCIATION
Contexte : En 2012, je réponds à un appel d’offre que je gagne afin de mettre en œuvre un nouveau logiciel de
GTA pour un groupe de 11.500 salariés, 4 CCN et 3 logiciels de GTA en France. Ce client, nous assure que 80%
des règles sont communes à tous ses sites. Après la réalisation des SFG, il ressort que seules 20% des règles sont
communes.
Actions : Je propose à ce client, un Core Model GTA, que je présente dans tous les sites, et je négocie avec ce
client un avenant à notre contrat d’intégration.
Résultats è Peu de développements de spécifiques d’où des montées de version du logiciel de GTA facilitées,
la plupart des règles de GTA sont désormais partagées par tous les sites, ce qui facilitera, à terme, la
création de 3 CSP RH et l’affectation, voire la mutation des ressources.