Jean-Charles - Chef de projet ITIL
Ref : 160621P003-
Chef de projet, Directeur de projet (46 ans)
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Freelance
Expérience professionnelle
Avril 2019 à aujourd’hui ATOS
Mission 1 :
Contexte : Expérimenter un nouveau type de fonction chez un client final (RTE – Réseau de Transport d’Electricité, filiale d’EDF).
j’ai exercé cette fonction au sein d’un grand programme européen puisqu’il s’agit de faire travailler ensemble les différents acteurs du transport de l’électricité en Europe pour la gestion intégrée de l’offre et la demande.
Activité : Dans le cadre de cette mission j’ai testé la faisabilité d’une fonction mêlant les activités d’un PMO au niveau Programme et celles d’un chef de projet technique.
A ce titre, j’ai travaillé avec les équipes internes, fonctionnelles et techniques (systèmes, sécurité, échanges de flux…), et l’infogérant (ATOS) pour l’approvisionnement de l’infrastructure dans plusieurs data centers, le déploiement d’une quinzaine d’applications puis leur exploitation et leur support.
15 périmètres applicatifs RTE sont concernés par ce programme dont plusieurs travaillent en DevOps, les autre en Scrum.
Octobre 2018 à mars 2019 EOWARE
Mission 1 :
Contexte : Eoware est un éditeur de logiciels.
Activité : Dans le cadre de cette mission « flash », j’assure le conseil en méthodologie pour le développement d’une Suite logicielle dont les fonctionnalités sont basées sur les bonnes pratiques du marché :
Programme : MSP – Managing Successful Programme
Projet : PRINCE2 Agile + Scrum – Kanban IT
Déc. 2016 à aujourd’hui Groupe AGR2R – La Mondiale (ALM)
DSI de 1 200 informaticiens.
Mission :
Contexte : Le groupe ALM, 11 000 collaborateurs, déploie toujours plus sa GED (IBM Filenet P8) et son outil de Workflow Métiers Groupe (Tibco) auprès de ses différents métiers et de leurs utilisateurs, en France et à l’étranger.
Activité :
Au sein de la Direction Production et Infrastructure, j’ai pris en charge en tant que PMO le programme et les projets concernant ces deux périmètres fonctionnels de deux façons complémentaires :
Proposition d’enrichissement des outils et procédures que ce soit au niveau Programme ou au niveau projet
Gestion opérationnelle
Pour la partie concernant les propositions d’enrichissement des outils et procédures :
Programmes : Mise en œuvre d’un mode opératoire concernant la consolidation de plusieurs projets gérés solidairement au sein d’un programme en mettant en œuvre une articulation verticale entre le programme et ses projets ainsi qu’une articulation horizontale entre projets d’un même programme. Ce mode opératoire concernait des acteurs de différentes Directions de la DSI dont les Etudes, la Production et l’Infrastructure.
Projets : Evolution du suivi (mode opératoire, outils, tableaux de bord, etc.), du reporting, de la communication, façon de « challenger » les projets
Pour la partie gestion quotidienne, j’ai pris directement en charge le volet PMO de plusieurs projets et je fus particulièrement attentif notamment sur :
La planification et le suivi des coûts et du calendrier, la gestion des capacités et des ressources rares, le monitoring et les revues, le reporting, l’identification des risques, les interdépendances, les aspects financiers, la gouvernance et l’assurance au sein des projets, la communication, l’engagement des parties prenantes, la progression, la conformité des livrables
Mai 2016 à nov. 2016 Groupe KINGFISHER (en anglais)
Contexte :
Groupe constitué des enseignes Castorama France, Brico Dépôt France, B&Q Grande-Bretagne, Screwfix Grande-Bretagne, Screwfix Allemagne, Castorama Pologne, Brico Dépôt Espagne, Castorama Russie, Brico Dépôt Roumanie, Koctas Turquie
Mission :
Contexte : Le groupe Kingfisher a lancé un programme d’unification des gammes de produits vendus dans les magasins de l’ensemble de ses enseignes. Ce programme est subdivisé par catégorie de produits.
Activité :
Sous l’intitulé de Range Planner et au sein des catégories « Salle de bain et rangements » et « Jardin » j’ai prise en charge les activités PMO sur chacune des 2 catégories et sur les 15 projets (1 par gamme de produits) les composants :
Animation des projets en appui des « Product leads » en charge de chaque gamme de produits. Animation, vérifications, conseils, aide sur les processus et procédures
Reporting en horizontal vers les 2 Directeurs de catégorie et en vertical vers la ligne de management du groupe jusqu’à la Directrice de l’offre du groupe kingfisher.
Juin 2015 à mai 2016 VALUEGO
Contexte :
Valuego est un cabinet de conseil auprès des entreprises qui souhaitait développer son offre de services. Son choix s’est orienté vers le développement d’une Suite logicielle basée sur les bonnes pratiques du marché.
Activité :
J’ai développé en technologies web la Suite logicielle dont les fonctionnalités sont basées sur les bonnes pratiques du marché :
Portefeuille de projets : MoP – Management of Portfolio
Programme : MSP – Managing Successful Programme
Projet : PRINCE2
PMO : P30 – Portfolio, Programme and Project Office
Mai 2014 à avril 2015 Groupe CARREFOUR (en anglais)
Contexte :
Le groupe Carrefour a lancé un chantier d’industrialisation de la gestion de projets du département IITO gérant le portefeuille de services, les projets et le déploiement des applications « monde » du groupe
Activité :
Participation à la création de la cellule PMO transverse à tous les projets à la place d’une fonction PMO gérée jusqu’alors en silo dans chaque projet
Puis à sa gestion quotidienne
Pour la création de la cellule PMO, nous avons « remonté » au niveau cellule centrale toutes les activités PMO en les scindant en 4 parties :
Portefeuille : Consolidation au niveau du portefeuille de projets d’activités (ex : arbitrage entre projets, gestion des ressources rares, interdépendances), d’indicateurs et de tableaux de bord consolidés
Programmes : Mise en œuvre d’un mode opératoire concernant la consolidation de plusieurs projets gérés solidairement au sein d’un programme en mettant en œuvre une articulation verticale entre le programme et ses projets ainsi qu’une articulation horizontale entre projets d’un même programme
Projets : Articulation verticale avec le programme (si existant) et avec le portefeuille de projet. Renforcement de la sensibilité des chefs de projet au volet PMO. Amélioration de certaines activités hors PMO
Autres activités : assistances diverses aux projets
Pour la partie gestion quotidienne, j’ai pris directement en charge le volet PMO de plusieurs projets (dont la migration d’un logiciel ITSM vers un nouveau, hébergé chez un prestataire externe et utilisé simultanément sur plusieurs continents) en appliquant les nouveautés de la cellule centrale et en accompagnant particulièrement les différentes parties prenantes impliquées dans chacun des projets (dont les chefs de projet) durant les premiers mois de démarrage de cette nouvelle cellule
Sept. 2013 à mai 2014 CAPGEMINI OUTSOURCING (en anglais)
Contexte :
Capgemini Outsourcing venait de gagner un nouveau contrat d’infogérance auprès d’un grand client international. Il s’agissait alors de déménager une partie du système d’information de ce client dans les datacenters de Capgemini.
Activité :
Prise en charge des activités PMO au sein de ce chantier qui était assorti de bonus et de malus financiers en cas de réussite ou d’échec en fonction de critères tels que le calendrier de bascule et la volumétrie/gravité des incidentes post-implémentations.
Ce chantier était structuré en programme composé de projets prenant chacun en charge un sous-ensemble. Nous trouvions par exemple les projets infrastructure (datacenters et WAN) (réservation, préparation, installation, tests composant, intégration, système),fonctionnel (migration des applications par domaine fonctionnel :
Données, applications, tests fonctionnels et recettes),
Production (organisation des équipes de production,
Tests des processus de supervision et de gestion de la future production,
Démarrage de la production réelle),
Support (Service desk : renforcement quantitatif des équipes,
Organisation des équipes de support, formation des équipes, paramétrage du logiciel ITSM),
Task force temporaire pour une supervision renforcée au cours des premières semaines après la bascule
Nov. 2011 à août 2013 Groupe KEOLIS
Contexte :
Le groupe Keolis a décidé d’un vaste programme de centralisation de dizaines d’applications back office et front office dans les datacenters de ses deux hébergeurs/infogérants (Thales et Ikoula), applications qui étaient alors disséminées dans les nombreuses filiales du groupe.
Activité :
Prise en charge des activités PMO au sein de ce programme de centralisation qui comprenaient plusieurs types de projets différents :
Centralisation des applications « en l’état » avec migration des données de chaque filiale vers la base de données centralisée multi-sociétés
Changement de logiciel pour les filiales qui n’utilisaient pas le logiciel sélectionné pour la centralisation
Mes actions ont porté au début du programme sur l’aide au directeur de programme sur :
Le business case : conception avec les décideurs de la structure du business case et des règles de calcul de son volet financier. Puis élaboration du business case lui-même du programme
L’organisation du programme : instances, reporting à mettre en place (indicateurs retenus, structure des tableaux de bords), communication à prévoir (quoi, vers qui, quand, comment)
La planification du programme : tâches et dépendances, calendrier, étapes jalons, ressources, ateliers, modèles)
Les ressources nécessaires : quantité, profils, à quel moment, internes et externes, etc.)
Gouvernance : Aide à la mise en place des différentes instances
Reporting et communication : stratégie de communication de la part du programme et des projets, conception de la documentation nécessaire
Une fois le programme lancé, en plus de mes activités PMO du programme, je fus également le PMO des différents projets le composant. Chaque projet prenait en charge un domaine fonctionnel. Je me suis alors occupé des thèmes suivants :
Le business case des projets par filiale : Conception : hypothèses de travail, structure des coûts, bénéfices attendus, risques identifiés, indicateurs de mesure. Suivi continu : coûts, bénéfices constatés
Organisation de projet : mise en place des trois niveaux organisationnels de chaque projet : direction, management (chef de projet) et livraison (des livrables), mise en place des équipes, distribution des responsabilités, détection des éventuelles dérives de l’organisation au cours des projets
Planification de chaque projet : plan de projet, plan de séquence (entre deux étapes jalons), plan d’équipe, plan d’exception (si sortie des seuils de tolérance)
La progression du projet : validation des étapes jalons, calendrier, détection des problèmes et identification des risques
Assurance qualité : La qualité des livrables, tests et recettes
Les changements en cours de projet : contrôle des incidences et maîtrise des changements
Le reporting : préparation et animation des réunions des différentes instances, fourniture de la documentation : (plan de revue des bénéfices (programme), exposé du projet, lot de travaux)
La communication : rédaction et fourniture de la communication (Sharepoint, Publisher, Powerpoint)
Juin 2011 à sept. 2011 AG2R – LA MONDIALE
Contexte :
Le groupe AG2R – La Mondiale a lancé un vaste plan « corporate » d’actualisation de sa gestion du risque.
Dans ce cadre la DSI ((1 000 informaticiens) s’est alignée en déclinant ce plan dans son périmètre.
Activité :
Elaboration de la gestion du risque au sein de la DSI, sur les 3 sous-ensembles suivants :
Filière projet : portefeuille de projets, programmes et projets
Filière infrastructure
Filière production et support
Ceci s’est concrétisé de la manière suivante :
Qualification du risque informatique de l’entreprise (cartographie, registre des risques, responsabilités nominatives des causes de risque et des risques eux-mêmes, etc.)
Elaboration du management du risque au sein de la DSI en utilisant les normes ISO 31000 et 31010 :
Cadre organisationnel du management du risque
Processus du management du risque
Appréciation du risque (identification, analyse et évaluation)
Actions de maîtrise (récurrente)
Actions de mise à niveau (une fois)
Fév. 2008 à mai 2011 Groupe BORDEAUX NORD AQUITAINE (GBNA)
Contexte :
Le groupe GBNA a grandi par croissance externe avec une ou deux acquisitions annuelles. Il est arrivé un moment où le système d’information morcelé bloquait cette croissance. La direction a donc décidé une remise à plat complète (applications et infrastructure). Dans le même temps, il a été décidé de créer une cellule PMO transversale prenant en charge tous les projets.
Activité :
Participation à la création de la nouvelle cellule PMO
PMO du projet ERP central sur lequel venaient se greffer plusieurs applications, nouvelles elles aussi
La création de la nouvelle cellule PMO a vu les efforts porter en priorité sur :
La gouvernance : les instances et leur mode de fonctionnement, les rôles et responsabilités
Les contrôles et mesures des projets : la progression, le respect du tryptique coûts, délais, qualité
Le reporting : les indicateurs et les tableaux de bord en fonction des destinataires, les destinataires, la périodicité
En tant que PMO du projet ERP, mes tâches portèrent sur :
La planification et l’estimation des coûts et du calendrier, la gestion des capacités et des ressources rares, le monitoring et les revues, le reporting, l’identification des risques et la gestion des problèmes/litiges, les interdépendances, les aspects financiers, la gouvernance et l’assurance au sein des projets, la communication, l’engagement des parties prenantes, la progression, la conformité des livrables, le contrôle de la conduite du changement auprès des utilisateurs
Fév. 2007 à fév. 2008 CAP GEMINI Sud
Mission :
Contexte : La direction de Capgemini Sud, basée à Toulouse…à 1 Km du Groupe Airbus, a eu la volonté de s’émanciper des équipes parisiennes de Capgemini Consulting pour les missions de consulting et d’accompagnement auprès des grands groupes de la région Sud qui allait de Biarritz à Nice.
Activité :
Elaboration de l’offre « Performance IT » (dont la gestion de projet). J’ai assuré la responsabilité des tâches suivantes :
Définition des offres, et pour la partie gestion de projet : l’organisation des activités, les instances, le lotissement, la coordination des parties prenantes, la gestion des risques, les tests et recettes, le reporting, la communication, etc.
Formalisation des modes opératoires des missions
Sept. 2000 à déc. 2006 Groupe GABON TELECOM
Contexte :
L’Office des Poste et Télécom du Gabon a donné naissance à deux entités juridiques : Groupe Gabon Télécom et Gabon Poste. Il a fallu effectuer une remise à plat des deux systèmes d’information existants.
Activité :
Au sein des deux entités, j’étais chef de projet et à ce titre j’ai participé au moment de la refonte initiale aux activités suivantes :
Prise en charge d’un portefeuille de projets
Amélioration de la gestion de projet
J’ai ensuite pris en charge tout au long des années divers projets back office et front office :
Optimisation continue de l’architecture et de l’intégration des différents éléments du système d’information : entre applications ainsi qu’entre les applications et l’infrastructure technique. Ceci s’est fait en distinguant trois couches :
Les processus métiers et leurs besoins fonctionnels
Les fonctionnalités offertes par les applications
L’infrastructure technique
Lancement de projets d’adaptation des fonctionnalités offertes pour les adapter en permanence aux besoins métiers
FORMATION
Diplôme :
Bac+4 CESI (Centre d’Etudes Supérieures Industrielles - Spécialité : Informatique de gestion)
Certification :
P30 (PMO) «Portfolio, Programme and Project Offices»
PRINCE 2 ********
ISTQB (tests et recette)
ITIL v2 & v3
COMPETENCES
Outils de gestion de projets
CA Clarity PPM
Augeo
Open Workbench
MS Project
MS pack Office (avec VBA)
Méthodologie
MS pack Office (avec VBA)