Jean-Luc - Assistant à maîtrise d'ouvrage JAVA

Albingia est une société d’assurance (9 branches) agile et très rentable. Principalement spécialisée sur les risques techniques d’entreprise (forage complexes, construction, cinéma…).
Structurer la DSI après la récente acquisition d’Eurazeo, sur quatre piliers :
Accélération Digitale, résilience de la production, intégrer les acquisitions, gestion du portefeuille projets.

Directeur de Programme,

Mission auprès du Directeur Général Orano Projets, et du Comex Orano afin de définir la stratégie et la roadmap Digitale adaptée au « projet Chine ». Budget : confidentiel.
Contexte : le projet est l’équivalent de 4 EPR dans le volume de données (plans, maquette 3D, documents techniques). L’ingénierie collaborative nécessite la mise en œuvre de moyens importants en transformation Digitale (Iot, Data lake, SOC, machine learning, CAO collaborative, Usine 4.0, SAP, etc…), dans une exigence de conformité avec les normes : IGI 1300, et Instruction Ministérielle 901.

Lancement avec les métiers (ingénieries, inspection et qualité, finances) des ateliers projets (10), puis de quinze POCs validant les solutions techniques et fonctionnelles : gestion du cycle de vie du projet, suite de logiciels CAO, continuité numérique.

Recrutement d’une équipe d’experts (VDI, Citrix, architectes, expert sécurité) et de chefs de projets afin de rédiger les exigences du projet. Lancement des appels d’offres pour la construction de la cible : architecture VDI / Citrix / suite CAO AVEVA. Validation du design par un audit de sécurité réalisé par Wavestone (SIIV by design), présentation et validation de la conformité LPM par l’ANSII des choix technologiques (OIV /SIIV).

Lancement et gestion des appels d’offres et des soutenances (rédaction des cahiers des charges, des exigences métiers et techniques). Validation par le Comex de la roadmap technique, des plannings et des budgets.

Négociation et rédaction des contrats avec l’intégrateur (contrat cadre et ses annexes, planning, livrables, PAQ, Cyber sécurité etc.) et des SLA des nouvelles infrastructures. Externalisation du data Center : Equinix.

- Direction des systèmes d’information – CACEIS

Budget de 200 Millions €, 280 Personnes, 100 à 180 externes. 790 applications métiers.
Filiale du Crédit Agricole SA. CACEIS est un groupe bancaire international qui propose l'ensemble des prestations post-marché sur toutes les classes d'actifs.

Assister le DSI dans sa prise de fonction, dans la réalisation d’un plan de transformation international de 30 projets permettant de réussir des objectifs stratégiques :

Gouvernance & Service Provider : Assurer la mise sous contrôle des contrats d’externalisation, avec pour objectif de restaurer le niveau de service attendu par CACEIS et de ses clients. Pilotage d’une « task force » dans la définition l’exécution de projets majeurs de transformation de l’infrastructure (gestion de l’obsolescence, migration de serveurs, gestion de la vulnérabilité, cyber sécurité, etc…).

- Accompagnement fort des équipes IT et métiers (12 Pays).
- Automatisation des tâches métiers ou DSI : gains de ressources.
- Refonte des Data Center (dual) et mise en œuvre du DRP (testé).
- Documentation et application de la gouvernance (instances de décisions & comitologie, SLA, KPI).
- Normalisation de la documentation. Organisation des comités de management, reporting.
- Gestion des évolutions contractuelles, réglementaires, et des recommandations de l’audit.

Adapter le modèle opérationnel du département IT afin de retrouver une relation de Business Partner avec les métiers dans la gestion du run et la gestion des projets. Conduite du changement : mise en œuvre de 8 nouveaux processus (ITIL, devops, intégration continue …) afin de pérenniser la stabilité de la production et le « delivery » des projets innovants (Agile, devops, Cloud).

Pilotage & Staffing de projets critiques ; exemples: backup stratégie, cyber sécurité, CMDB, Obsolescence, sécurité, construction du nouveau socle de développement.

Directeur des Études et des Processus d’Entreprise

Budget de 50 Millions €, 110 Personnes. Engie B2B.
Distribution de Gaz, Énergies renouvelables, performance énergétique, travaux d’efficacité énergétique, Facility Management

Accélérer la transition du groupe dans le Digital (iot, Big Data, System of insight…) et assurer l’industrialisation des déploiements pour sécuriser de nouveaux business modèles et accroitre l’efficacité opérationnelle du groupe, et la satisfaction de ses clients.

- Management de dix responsables de domaines (énergie, maintenance, crm & marketing, rh, SAP, Architecture Mobile, Api Management, gmao, Business intelligence).
- Management d’un programme de regroupement de DATA CENTER (De 8 centres à 2).
- Design du nouveau core model SAP (FI, CO, MM, HCM). Création et externalisation d’un centre d’excellence (back office métiers, TMA, études).
- Animation des comités de pilotage et de la gouvernance avec les directions métiers, et les filiales d’Engie clientes du SI.
- Rationalisation des infrastructures et des versions logicielles (écosystèmes préalables à la transformation digitale). Définition et application de la politique de sécurité sur l’ensemble du SI.
- Sélection de partenaires stratégiques et construction de plates-formes de nouvelle génération (C3OIT, CA technologies, IBM watson, Kony).
- Ouverture du SI sur de nouveaux moyens (Cloud & Big Data, analytique, test & learn, Machine Learning). Analyser puis exploiter la donnée, structurée ou non avec des espaces type « data lake » afin d’offrir aux métiers des solutions et des gains de productivité considérables (prévision des pannes et des interventions préventives, intervention à distance, optimisation ordonnancement du planning des 4500 techniciens).
- Construction de nouvelles architectures techniques pour la gestion opérationnelle de nouvelles énergies (principalement : biomasse & biogaz).
- Déploiement d’applications mobiles : 7500 Smartphones, 45 applications mobiles (techniciens, efficacité énergétique, commerciaux, management). (ENGIE, champion numérique 2016 des sociétés du CAC40 : Trophée Les Échos Octobre 2016).

Directeur des Systèmes d’information

Budget de 35 Millions €, 80 Personnes (France et Allemagne). Thomas Cook
Distributeur de voyages, via un réseau intégré et de franchisés de plus de 800 Agences de voyages. Jet tours : producteur de 10 millions d’offres de voyages.

Restaurer l’organisation, améliorer significativement la performance, la cohérence des systèmes, la gouvernance du SI, et délivrer la feuille de route des projets stratégiques attendus par les métiers :

- Stabilisation de la production et des services aux utilisateurs et au réseau physique (sécurité, réseaux, postes de travail, back office).
- Refonte du Data Center et du centre de secours.
- Définition des axes stratégiques, et de la gouvernance associée (interne, fournisseurs, international), avec la direction générale et l’actionnaire (présentation et validation des budgets et des objectifs).
- Création d’une équipe de développement rapide, chargée de fédérer, et de générer ces pratiques dans l’organisation. Développement en cycle courts d’applications métiers à forte valeur ajoutée (agences, apps pour les clients, apps pour les hôtels).
- Refonte des bases marketings et des référentiels produits (gestion de campagnes, connaissance clients, gestion des prospects).
- Optimisation graduelle des back offices financiers (SAP) et produits (ERP interne) : amélioration de la qualité des données et des flux de distribution.
- Accélérer le digital dans les agences (vente). Lancement de quatre sites B2C, avec une forte interaction avec le réseau physique (Thomas Cook, Jet Tours, comités d’entreprises, B2B pour les affiliés).

Budget de 35 Millions €, 35 Personnes.
Groupe international leader dans le secteur de la mode pour l’enfant avec 6 marques, 48 pays, 1.500 magasins (franchisés et réseau intégré).

Mission de stabilisation technique et organisationnelle dans un contexte de défaillance de la production, des outils, des projets :

- Mise en conformité de la gouvernance des services, et de la relation de la DSI et de ses clients, définition de la feuille de route et des budgets.
- Consolidation et rénovation de socles techniques, sécurisation et changement de l’hébergement du groupe (appel d’offre et négociation du contrat jusque sa mise en œuvre).
- Définition d’une nouvelle organisation répondant aux objectifs stratégiques, et opérationnels.
- Définition d’un schéma directeur pour assurer le développement du groupe dans un marché en pleine mutation (ERP, CRM, plate-forme Digitale – croissance de +25% du commerce en ligne).
- Remise à jour de la politique de sécurité, et des règles associées (protection des données, architecture).
- Optimisation des stocks, du fret et du transport : meilleure gestion des approvisionnements (automatisation des push et pull), optimisation de la logistique des entrepôts.

Directeur de programme, Intérim

Budget de 18 Millions €, 25 Personnes dédiées
(Task force DSI interne et métiers associés à cinq projets simultanés).

Le plan stratégique du recentrage des activités du groupe Carrefour comprend la reconquête de ses clients (fidèles, prospects, adhésion de nouveaux segments) avec pour objectif de préserver et d’augmenter le trafic en hyper et magasin, et d’augmenter le panier moyen.

- Développement d’outils Omni-canal regroupant toutes les briques de services clients (carte de fidélité, bon de réduction, liste de courses, drive, carte de paiement) permettant d’améliorer l’expérience et la connaissance des clients.
- Définition et lancement d’un site digital (internet et mobile), création d’une base de données clients, sécurisée, et d’un référentiel produits (voyages, beauté, hyper et magasins).

- Élaboration de modèles de campagnes marketing (test & learn) avec les marques partenaires. Animation des synergies multi-pays : définition des schémas d’organisations métiers avec les membres exécutifs des pays, alignement stratégique des développements applicatifs.

Directeur de programme, Intérim

Budget Global : Confidentiel.
Mission dans le cadre de l’harmonisation de la distribution des produits des marques Dior couture et Dior parfums et cosmétiques (rapprochement des magasins et des canaux de distribution) et de l’ouverture de nouveaux marchés (Chine, Singapour, USA). Ce modèle sera adopté par Guerlain.

- Lancement de plusieurs sites marchands (28 pays) sur la base d’un core model (réduction des coûts, accélération des livraisons fonctionnelles). 12 Millions €.

- Création d’une base marketing (CRM, connaissance clients, protection des données) commune aux deux marques, et des systèmes de logistiques (SAP ERP).

- Gestion des synergies avec les équipes métiers des pays, et des changements d’organisation.

- Gestion opérationnelle de la Campagne « J’adore Dior » sur les médias internet, radio et audiovisuel (plusieurs millions de vues simultanées).

Budget de 50 Millions €, 110 Personnes
12 Millions de clients

Reprise de la direction après la défaillance d’un projet majeur, exécution d’un plan de crise sur quatre axes : la sauvegarde des investissements réalisés, le plan d’urbanisation des systèmes existants, la réalisation et l’accompagnement des projets de croissance du groupe, la mise en œuvre d’une communauté de gouvernance et de qualité.

- Sauvegarde : reprise du projet avec la validation des commissaires aux comptes, contractualisation avec l’éditeur d’un nouveau plan de développement. Recrutements d’experts techniques et fonctionnels pour assurer la conduite du projet (Canada, et trois équipes en France).

- Urbanisation : Sécurisation et simplification des architectures techniques et fonctionnelles par la migration / fusion de l’ensemble du back office issu de quatre opérations de croissances externes (Avec un retour sur investissement sur l’organisation et sur le coût de fonctionnement > 2 Millions).

- Externalisation du Data center vers Telecity.

- Croissance : développement des systèmes internet B2C et B2B du groupe en six langues, accompagné par le déploiement et la gestion d’outils de yield management (stock, gestion des prix) (54% du CA Tourisme).

- Gouvernance : Animation de la communauté de gouvernance. Gestion du portefeuille de projets et des budgets. Formation des équipes IT sur la méthodologie et la gestion de projets (val IT et ITIL pour la gestion de la production).

Budget de 47 Millions €, 180 Personnes.
Membre du comité de direction. Leader européen des cartes de crédit privatives, 6,5 millions de clients actifs. Mode de distribution multi canal. 9 millions d’appels entrants et sortants.

Lancement de 7 nouveaux produits en 2 ans, réduction de 34 % des coûts informatique, augmentation de la qualité de service du SI (disponibilité, sécurité). Modification de l’organisation pour répondre aux besoins des divisions opérationnelles.

- Développement et utilisation de technologies pour des revenus additionnels : scoring des clients (+1milliard €), affiliation internet, programmes de fidélité, carte de crédit Club Med, …

- Mise en place d’une structure décisionnelle permettant la variabilité et l’accélération de l’offre crédit et assurances (base marketing de 12 millions de clients dont 6,5 millions actifs).

- Augmentation de la productivité par l’installation de processus industriels et d’innovations : serveurs vocaux et interactifs, planning des agents, internet (meilleure acquisition client en 2003).